Quand le Management Rencontre la Génération Z : Résistance au Changement ou Choc de Valeurs ?

  

Quand le Management Rencontre la Génération Z : Résistance au Changement ou Choc de Valeurs ?

 

 

Ce que le terrain m’a révélé « Les frustrations d'une génération germent et deviennent parfois les permissions de la suivante. » 

Par Karima Guerfali Lazzem —fondatrice, Best Training Academy

 

"Chaque génération rit des vieilles modes, mais suit religieusement les nouvelles." —

Henry David Thoreau

 

I. Le terrain : ce que les salles de formation révèlent

Depuis plusieurs années, j'observe dans mes sessions de formation et spécifiquement récemment les formations en Management Intergénérationnel,  un phénomène récurrent, presque prévisible dans sa dynamique — et pourtant chaque fois singulier dans ses expressions.

Lorsque je demande à des managers issus des générations X ou Y de décrire leurs difficultés avec leurs collaborateurs Gen Z, les réponses convergent autour de quelques thèmes :

• "Ils refusent de faire des heures supplémentaires."

• "Ils remettent tout en question. Tout. Même les règles non négociables."

• "Ils veulent du sens avant d'agir. Avant même de comprendre."

• "Je ne sais plus comment les motiver. Ce qui marchait avec les autres ne marche plus."

• "Ils partent sans prévenir. Sans hésitation."

Ce qui m'a frappée, ce n'est pas la teneur de ces remarques. C'est l'intensité émotionnelle qui les accompagne. On n'est pas dans un simple désaccord managérial. On est dans quelque chose de plus profond : un choc de systèmes de valeurs, vécu comme une remise en cause personnelle par des managers qui ont pourtant construit leur légitimité sur des années d'efforts, d'adaptations et de sacrifices.

Et c'est précisément là que commence l'analyse qui m'occupe.

 

II. Ce que nous appelons "résistance au changement" est souvent autre chose :

 

En neurosciences et en PNL, nous distinguons soigneusement la résistance au changement — qui est une réponse de protection du système nerveux face à une menace perçue — de ce que j'appellerai ici l'accrochage à la zone de confort normative : ce sentiment que les règles du jeu actuelles sont justes, normales et légitimes parce qu'elles ont fonctionné pour soi.

Le manager Gen X qui a appris à se taire, à exécuter, à "payer de sa personne" avant d'avoir droit à une opinion, ne résiste pas au changement par mauvaise volonté. Il résiste parce que ce système lui a coûté quelque chose — et que ce coût a produit des résultats. Remettre en question ce système revient à remettre en question la validité de son propre parcours.

C'est ce que Robert Dilts appelle, dans son modèle des Niveaux Logiques, une menace au niveau de l'identité : "Si les nouvelles règles sont meilleures, alors mes anciennes règles étaient mauvaises. Et si mes règles étaient mauvaises, qui suis-je ?"

Le manager Gen Y, lui, a souvent vécu une autre frustration : celle d'avoir réclamé du sens, de l'impact, de la flexibilité — et d'avoir dû négocier chaque centimètre de cette liberté avec des structures Baby Boomer rigides. Il a finalement trouvé ses compromis. Et maintenant, la Gen Z débarque et refuse même de négocier.

Ce qui se passe n'est donc pas une résistance au changement classique. C'est un conflit de légitimité : "Moi j'ai souffert pour avoir ce que tu veux avoir gratuitement. Par quel droit ?"

 

III. La mécanique des permissions intergénérationnelles :

 

Voici l'observation — que j’ai développé tout le long de mes cycles de formations ou d’accompagnements et me semble la plus importante à étudié ici — et qui est la moins formulée dans les littératures managériales habituelles :

« Les frustrations d'une génération créent les permissions de la suivante. »

Expliquons ce mécanisme plus profondément :

La génération Baby Boomer a grandi dans un monde de reconstruction, face à des moyens limités et d'autorité institutionnelle forte. Travailler dur, respecter la hiérarchie, ne pas se plaindre : ces comportements n'étaient pas des choix — c'étaient des codes de survie sociale et professionnelle. La frustration principale des Boomers : presque ne jamais avoir eu le droit de questionner, de prendre soin d'eux-mêmes, ni de faire passer leur épanouissement personnel avant le devoir collectif.

Cette frustration a produit, en réaction, une permission pour la Gen X : tu peux être plus individuel, plus critique, plus exigeant sur l'équilibre vie professionnelle/vie personnelle. La Gen X a donc revendiqué une certaine autonomie, une pragmatique du résultat plutôt que de la présence, un rapport plus distancié à l'autorité. Mais elle l'a fait en gardant les codes de base : on reste discret, on s'adapte, on ne provoque pas inutilement.

La frustration Gen X — travailler énormément sans reconnaissance, devoir prouver sa valeur en permanence, souffrir d'un déficit de sens dans des organisations encore très hiérarchiques — a produit les permissions des Millennials Gen Y : tu peux demander du sens. Tu peux revendiquer l'impact. Tu peux te définir par ce que tu contribues plutôt que par ce que tu endures. Les Y ont donc poussé les organisations vers plus de management participatif, de co-construction, d'évaluation par les résultats.

Mais eux aussi ont intégré un code implicite : il faut encore performer. Il faut justifier sa liberté par sa productivité. Et voilà la Gen Z. Elle arrive dans un monde qui a consacré institutionnellement les droits que les générations précédentes ont arrachés. Elle n'a pas eu à se battre pour le droit au télétravail — elle a grandi avec. Elle n'a pas eu à négocier le droit au sens — elle le pose comme prérequis absolu. Elle n'a pas eu à apprendre à masquer sa santé mentale — elle parle de burnout, d'anxiété et de limites en entretien d'embauche.

La permission que la Gen Y lui a transmise est la suivante : tu peux être entier(ère). Tu n'as pas à te fragmenter entre ce que tu es et ce que tu fais. Et c'est précisément cette permission qui génère la frustration des générations précédentes. Parce qu'elles, elles ont payé le prix de cette entièreté — soit en ne l'ayant jamais, soit en l'ayant conquise au prix de sacrifices considérables.

 

IV. Ce que la Gen Z exprime — et ce que le management entend :

 

Il y a une dissonance de décodage fondamentale dans les équipes intergénérationnelles. Voici quelques exemples concrets issus de mes observations terrain  de Ce que dit la Gen Z / Ce que le manager entend

 

Ce que la Gen Z exprime	Ce que le manager entend	Ce que cela signifie réellement
"Je veux comprendre pourquoi avant de faire."	"Il/elle remet en question mon autorité."	Besoin de sens cognitif — le cerveau Gen Z ne peut pas se mettre en action sans sens (activation du cortex préfrontal)
"Je ne suis pas disponible le soir. "	" Il/elle manque d'implication."	Limite saine — intégration du modèle. - travail-vie non hiérarchisé
"Ce process ne me semble pas optimal."	"Il/elle critique l'organisation après 3 semaines."	Pensée systémique native — habituée à l'itération rapide et à l'amélioration continue
Je ne me retrouve pas dans les valeurs de l'entreprise."	"Il/elle est trop exigeant(e) / idéaliste."	Cohérence identité-travail — le travail n'est pas séparable du sens de soi
"J'ai besoin de feedback régulier."	"Il/elle est trop dépendant(e) / fragile."	Besoin de calibration — génération ayant grandi avec des retours immédiats et continus

 

Cette lecture croisée révèle que les deux parties ont raison dans leur propre cadre de référence. Et c'est exactement là qu'intervient le rôle du manager : non pas choisir quel cadre est valide, mais créer un espace tiers où les deux peuvent coexister et se nourrir mutuellement.

 

V. La Gen Alpha frappe à la porte — et elle change déjà les règles :

 

De là nous nous dirigeons vers une lecture potentielle ou envisageable : Si la Gen Z est déjà un défi pour les systèmes managériaux actuels, la Génération Alpha — née à partir de 2010, donc en cours d'entrée sur le marché du travail dès 2028-2030 — représente une rupture d'une autre nature.

Là où la Gen Z a grandi avec le numérique comme outil, la Gen Alpha grandit avec l'intelligence artificielle comme environnement. Quelques caractéristiques anticipées qui vont probablement redéfinir le management :

• Apprentissage hyper-personnalisé : la Gen Alpha est habituée à des contenus et parcours d'apprentissage entièrement adaptés à elle. Elle n'acceptera pas les formations standardisées ni les évaluations uniformes.

• Rapport à l'autorité radicalement différent : l'autorité que cette génération reconnaît est celle de la pertinence, non du titre. Si l'IA peut répondre mieux que le manager, le manager doit justifier son rôle autrement.

• Attention courte et dense : non pas par paresse cognitive, mais par sélection active. Ils ont appris à filtrer l'information à une vitesse sans précédent.

• Engagement conditionnel à l'impact réel : les causes environnementales, sociales et éthiques ne sont pas des options — elles sont des conditions non négociables d'engagement.

La frustration que la Gen Z va transmettre à la Gen Alpha ressemble, intuitivement, à ceci : "Nous avons dû nous battre pour que nos limites soient reconnues, pour que notre santé mentale soit prise au sérieux, pour que notre entièreté soit légitime dans le monde du travail."  La permission qui en découlera pour la Gen Alpha pourrait être : tu n'as pas à te battre pour exister entier. Mais tu devras définir ce que signifie contribuer dans un monde où le travail n'est plus la mesure principale de la valeur humaine.

C'est une permission vertigineuse — et une frustration annoncée pour toutes les générations qui ont construit leur identité autour du travail.

 

VI. Ce que les systèmes de management actuels doivent entendre :

 

Les modèles de management dominants — issus du taylorisme réformé, du management par objectifs, du leadership transformationnel des années 90-2000 — ont été conçus dans un contexte de relative homogénéité générationnelle.

Aujourd'hui, une équipe peut comprendre simultanément quatre générations actives, avec des systèmes de valeurs, des modes d'apprentissage, des rapports à l'autorité et des définitions du succès profondément différents.

Voici trois points aveugles que j'observe systématiquement dans les organisations :

1. La confusion entre règles universelles et règles contextuelles :

Beaucoup de managers traitent des conventions organisationnelles comme des vérités universelles : les horaires, le présentiel, la communication descendante, l'évaluation annuelle. Ce sont des outils contextuels construits à une époque donnée pour des besoins donnés. La Gen Z ne les remet pas en question par caprice — elle les teste à la lumière de leur utilité réelle. Le manager qui confond "c'est notre règle" avec "c'est la bonne règle" va systématiquement entrer en conflit avec cette génération.

2. L'absence de langage commun sur les besoins :

Les outils que nous utilisons — DISC, MBTI, les modèles de motivation de Pink ou Maslow — sont des cartes, pas le territoire. Mais ils offrent quelque chose d'infiniment précieux : un vocabulaire partagé pour parler des différences sans les personnaliser.                           

Dire "tu es paresseux" versus "ton profil S a besoin de sécurité avant de s'engager dans l'inconnu" ne produit pas les mêmes effets neurologiques ni relationnels.

3. Le manque de réciprocité dans l'adaptation :

Dans la majorité des formations que j'anime, la question implicite des managers est : " Comment faire changer la Gen Z ? "

Rarement : " Comment dois-je changer pour travailler avec eux ? "

Et encore plus rarement : " Qu'est-ce que la Gen Z révèle sur ce que nous aurions dû changer bien avant ? "

Car c'est là le nœud. La Gen Z est souvent le symptôme visible d'une dysfonction organisationnelle que les générations précédentes ont appris à tolérer, à compenser ou à taire.

VII. Pistes concrètes pour les managers en terrain intergénérationnel :

Ces recommandations sont issues de mes sessions terrain — non pas de théories abstraites, mais de ce qui a effectivement fonctionné dans des équipes réelles :

1. Nommer le mécanisme, pas la personne Quand une tension surgit, nommer le choc de valeurs en présence plutôt que qualifier le comportement. "Il me semble que nous avons des visions différentes de ce que signifie s'impliquer. Parlons de ça."

2.  Séparer le négociable du non-négociable — et être honnête sur les deux La Gen Z tolère les contraintes quand elles sont nommées clairement et justifiées honnêtement. Ce qu'elle ne supporte pas, c'est le "parce que c'est comme ça". Identifiez vos vrais non-négociables et construisez des espaces de flexibilité réels sur tout le reste.

3.  Pratiquer le mentorat réciproque Pas le mentorat inversé — où le senior est placé en position d'apprenant et le junior en position d'expert, ce qui crée souvent une dévalorisation ressentie. Mais le co-développement mutuel : "Ce que tu maîtrises et ce que je maîtrise sont complémentaires. Comment créer quelque chose qu'aucun de nous ne pourrait faire seul ?"

4. Lire la résistance comme une information, pas comme une opposition Quand un collaborateur Gen Z résiste, la première question à se poser n'est pas "Comment le/la convaincre ?" mais "À quel besoin non satisfait cette résistance répond-elle ?" La réponse se situe souvent au niveau des Niveaux Logiques de Dilts : est-ce une résistance de comportement, de croyance ou d'identité ? La réponse change radicalement la stratégie.

5.  Anticiper la Gen Alpha dès aujourd'hui Les organisations qui intègrent dès maintenant des pratiques de personnalisation des parcours, de feedback continu, d'alignement valeurs-actions seront infiniment mieux préparées à accueillir la Gen Alpha. Ce n'est pas une question de futur lointain — c'est une question de posture systémique.

 

VIII. En conclusion :  Le vrai enjeu, s’il était ailleurs en fait ?

 

Je voudrais terminer par l'idée qui m'occupe le plus depuis mes observations terrain.

Ce que les générations successives nous enseignent, ce n'est pas que chaque nouvelle génération est plus difficile que la précédente. C'est que chaque génération révèle, avec une précision croissante, ce qui manquait à la précédente.

Les Baby Boomers ont révélé le besoin de sécurité et de stabilité.  

La Gen X a révélé le besoin d'autonomie et d'équilibre.  

La Gen Y a révélé le besoin de sens et d'impact.  

La Gen Z révèle le besoin d'intégrité totale — entre ce qu'on est et ce qu'on fait. 

La Gen Alpha révèlera, vraisemblablement, le besoin de redéfinir la valeur humaine au-delà de la productivité.

Chaque génération a payé le prix de ce que la précédente n'a pas eu — et en transmettant une permission plus large, elle a créé une nouvelle frustration pour ceux qui ont souffert à sa place.

Ce cycle n'est pas une fatalité. Il peut être conscientisé, nommé, et transformé. C'est précisément le travail du manager intergénérationnel lucide : non pas choisir quelle génération a raison, mais devenir le traducteur bienveillant d'un dialogue que personne, jusqu'ici, n'a eu tout à fait les mots pour tenir.

 

Références bibliographiques & scientifiques :

• Dilts, R. (1990). Changing Belief Systems with NLP. Meta Publications.

• Pink, D. (2009). Drive : The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead

Books.

• Twenge, J. M. (2017). iGen: Why Today's Super-Connected Kids Are Growing Up Less

Rebellious, More Tolerant, Less Happy. Atria Books.

• Prensky, M. (2001). Digital Natives, Digital Immigrants. On The Horizon, MCB

University Press.

• Goldsmith, M. (2007). What Got You Here Won't Get You There. Hyperion.

• Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing

others. NeuroLeadership Journal, 1(1).

• Cialdini, R. (2006). Influence : The Psychology of Persuasion. Harper Business.

• Lieberman, M. D. (2013). Social: Why Our Brains Are Wired to Connect. Crown

Publishers.

• Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–

396.

• McCrindle, M. (2021). Generation Alpha. Hachette Australia.

 

Karima Guerfali Lazzem : Fondatrice, Gérante de Best Training Academy, coach personnelle et professionnelle ( certifiée Psynapse et  ICI / SICPNL), Maitre enseignante en PNL (certifiée Psynapse  et IN / SICPNL ), Hypnotherapeute et Formatrice en Hypnose Ericksonnienne ( certifiée Psynapse et WHO / FFHTB / NGH ) et Formatrice internationale en Management Intergénérationnel, Leadership et Soft-skills. Intervient auprès d'équipes managériales en Tunisie et à l'international.

Community Leader et Membre fondatrice du TSS ( The Sustainability Side Forum ). Membre du GSAP au sein de GGC ( Global Goals Connections )

Pour les demandes de formation, conférence ou conseil intergénérationnel :

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